KPI для дирекции по персоналу.

Мы окружены KPI. Я каждый день думаю об этих ключевых показателях эффективности. Я даю советы клиентам относительно KPI. На работе мы с коллегами стараемся достичь определенных целей. Как сотрудник я имею свои KPI.

Даже в простой жизни я определяю свой KPI. В том, сколько раз в неделю я должна проводить время в спортзале. Насколько килограмм мне похудеть. Сколько книг следует прочитать за этот год.

KPI. Тайм менеджемент. Эффективность. Планы. Дедлайны

Похоже на кошмар… Но это реальность!

Как же правильно поставить KPI для своего отдела, если вы директор по персоналу?

Задача любого KPI – повлиять на поведение сотрудника. Зачастую выполнение KPI привязано к переменной части заработной платы сотрудника. И это делает этот инструмент не только эффективным, но и опасным.

Продавец, который получает премию только за новые продажи, а не за повторные продажи, в отрасли, где лояльность является ключевым фактором, потенциально может пренебречь значительной частью бизнеса.

Количество отработанных заявок в тех поддержке может печально сказаться на качестве консультирования. Ведь сотрудник не заинтересован в решении сложных задач.

Сегодня предлагаю поговорить, о том какие «подводные камни» встречаются при разработке KPI для HR-департамента.

И речь здесь пойдет не об операционных показателях, которые, безусловно, тоже нужно измерять, а о стратегических показателях на уровне всей дирекции по персоналу.

В 1981 году в ходе исследования по заказу Coca-Cola компания TARP из Бостона, Массачусетс, установила, что клиент, которого хорошо обслужили при покупке недорогого продукта или услуги, рассказывает об этом в среднем пяти людям. Но об отрицательном опыте клиент рассказывает в среднем 9-10 людям.

Не нужно быть математиком, чтобы понять, что негативная информация о продукте распространится быстрее и охватит больше слушателей.

Исследования компании TARP стали своего рода неопровержимой истиной, на которую как раз и ссылаются маркетологи сегодня. Соглашусь, результаты ошеломительны, но давайте не будем забывать, что речь шла об одном исследовании для одной очень уникальной компании.

1. Измерять то, что легко измеряется

Часто HR-подразделения испытывают соблазн использовать такие показатели, которые легко измерить, в ущерб тем, которые следовало бы измерять на самом деле.

Да, гораздо легче обозначить своей целью подбор не менее 10 человек в неделю на должности складского персонала, чем задаться вопросом, почему нашей компании каждую неделю нужно по 10 новых складских сотрудников? И почему они бегут из компании как при пожаре?

И тут мы видим, наверное, самую опасную ошибку, связанную с KPI.

2. Не привязывать KPI к вашей стратегии

KPI действительно полезны только в том случае, если они соответствуют вашей стратегии и служат основой для принятия стратегических решений. Все остальное – просто красивое оформление витрин.

Разработка KPI должна идти «сверху-вниз» от главных целей компании и дробиться на более мелкие задачи.

Перед определением KPI необходимо четко понимать, какие сейчас у компании цели. И какую роль в этом играет ваше подразделение?

Стандартные показатели, выраженные через принципиальные задачи отдела персонала, такие как подбор, продвижение, обучение и развитие – не всегда отвечают на эти вопросы.

Метрика должна становиться KPI только тогда, когда она способна значительно повлиять на бизнес-процесс или бизнес в целом.

20-летний опыт нашей компании, которая уже давно занимается вопросами вовлеченности персонала, подсказывает, что удачным KPI, отражающим стратегические цели большинства дирекций по персоналу, является удовлетворенность сотрудников.

Именно от удовлетворенности сотрудников во многом зависит их поведение, а именно производительность и текучесть. Кроме того высокая удовлетворенность сотрудников играет немаловажную роль в формировании образа привлекательного работодателя и притягивает потенциальных соискателей.

Работать с этой метрикой можно по-разному.

Пример 1. Один из наших клиентов ежегодно замеряет уровень удовлетворенности сотрудников на уровне филиалов и на этой основе формирует размер годовой премии для HR-дирекций.

Пример 2. Другой клиент при расчете премий использует подход управления по целям. Директор измеряет удовлетворенность всего персонала, но показатели эффективности зависят от выполнения плана по повышению удовлетворенности, то есть от конкретных результатов целевых проектов, которые составил директор по персоналу со своей командой.

Филиалы работают в течение года над приоритетными для сотрудников проектами. Это могут быть задачи развития персонала, введение системы сбора предложений от сотрудников, совершенствование внутренних процессов, формирование HR-бренда – все зависит от потребностей отдельного филиала. В ходе каждого проекта определяются сроки, а также понятные и измеримые результаты, на основе которых и начисляется премия.

Оба подхода имеют свои преимущества. Первый – подкупает своей простотой, подходит вам, если компания стабильна, и восприятие сотрудников не сильно меняется в динамике.

Второй подход дает дирекции по работе с персоналом четкое понимание, к чему она должна стремиться. Идеально подходит для динамичных компаний, где потребности и настроения персонала быстро меняются.

Какой путь вам выбрать, вы решаете сами, но если вы будете назначать KPI ДЛЯ дирекции по персоналу, во-первых, отталкиваясь от стратегии и, во-вторых, используя удовлетворенность персонала предприятия как одну из метрик, то вы точно будет на шаг впереди в своем бизнесе.

А теперь небольшое практическое задание на закрепление прочитанного материала, чтобы вы смогли вынести из него больше пользы.

Проранжируйте этапы от 1 до 4. От самого первого этапа до последнего этапа установления KPI для дирекции по персоналу. Пропишите цели по каждому этапу на сегодняшний день.

EPSI оказывает услуги по оценке удовлетворенности и вовлеченности персонала на основе научно обоснованной методологии, которая не только описывает здоровье компании в отношениях с персоналом, но и помогает снижать текучесть, повышать производительность, прогнозировать использование потенциала и мотивации сотрудников, а также выявляет истинные приоритетные направления для улучшения отношений с людьми.


За дополнительной информацией обращайтесь к консультантам EPSI по телефону +7 499 504 43 54 или экспертам EPSI по e-mail: info@epsi-rating.ru